EDUARDO CASTILLO (MODERADOR): Empecemos por lo básico, por si hay empresas que todavía desconocen esta forma de negocio. Eduardo, ¿qué son las franquicias?

EDUARDO ABADÍA: La franquicia es una forma de distribución comercial y se basa en tres pilares: la experiencia probada con éxito, la transmisión de esos conocimientos y la formación continua que tiene que dar durante toda la vida la franquicia al candidato.

MODERADOR: ¿Y qué implica para una empresa crear una especie de filial en otro país? ¿Cómo funciona?

EDUARDO ABADÍA: Bueno, primero hay que ver qué tipo de filial va a buscar. No es lo mismo buscar un socio individual para abrir una sola unidad que dar los derechos de apertura para todo un país o para una región. Habrá que ver en cada caso cuál es la fórmula y estrategia que se utiliza.

MODERADOR: Enrique, ¿y por qué surge la franquicia como una buena oportunidad para internacionalizar nuestra empresa?

ENRIQUE LUQUE: Pues surge por la flexibilidad que puede proponer a nuevos mercados. En un mercado natural donde se ha desarrollado, por ejemplo en España, una central franquiciadora, la exportación normalmente la está pensando en buscar inversores para, como bien ha dicho Eduardo, desarrollarse en el mercado de destino como franquicia. Pero también hay otros buenos ejemplos que, no siendo franquicia en España, han utilizado el método de franquicia para posicionarse en los mercados internacionales y lo hacen precisamente porque la franquicia les puede proporcionar una rapidez de implantación muy efectiva y también la presencia y el uso de marca relacionado con inversores locales lo que le puede dar también es una adaptación muy rápida a ese mercado.

MODERADOR: Pero decíamos al principio que tampoco está exenta de riesgos.

ENRIQUE LUQUE: Absolutamente no. La franquicia cuando se internacionaliza tiene ciertos riesgos, parecidos a cuando se está desarrollando en el mercado nacional. ¿Quién va a ser tu socio? Yo creo que esa es una de las claves más importantes, por la que todo el mundo está preocupado, obviamente. El inversor debe ser elegido con unas capacidades que puedan facilitar a la franquicia española implantarse en ese mercado internacional.

MODERADOR: Eduardo, ¿y qué fórmulas de franquicia hay ahora mismo que puedan desarrollar las empresas españolas? Porque hay varios tipos, ¿no?

EDUARDO ABADÍA: Sí, claro, dependerá de los sectores y dependerá de las fórmulas. Hay veces, como bien decía Enrique, que hay marcas que no franquician en España y que salen fuera y utilizan el sistema para crecer; hay algunos que buscan una sociedad, que abren una sociedad compartida en cuanto a capital durante un tiempo, para no dejar en manos de un tercero sin control la imagen y el desarrollo del proyecto; y luego también existen, que son menos casos, las aperturas individuales en cada país. Es muy difícil mantener esta última fórmula, pero, dependiendo de la proximidad del país al nuestro, se puede llevar a cabo.

MODERADOR: Esto en lo que se refiere a llevar un establecimiento a otro país, ¿pero podemos franquiciar otras cosas, el producto o la fabricación del mismo?

ENRIQUE LUQUE: Obviamente, la franquicia de producción-distribución lo que te puede permitir es implantarte en un mercado internacional para hacer la producción y, además, con un socio local que pueda hacer la inversión suficiente para que pueda desarrollar tu saber hacer y tu propiedad intelectual en un mercado internacional. Por no poner un ejemplo español, Coca-Cola lo que hace es buscar franquiciados de embotelladoras y, bueno, es una franquicia completamente diferente a las franquicias de retail, por ejemplo.

MODERADOR: ¿Qué pasos previos deberíamos dar a la hora de llevar nuestra empresa, a través de franquicia, al exterior? De la misma forma que hacemos un estudio previo cuando internacionalizamos nuestro negocio, en el caso de las franquicias, ¿qué hacemos?

EDUARDO ABADÍA: Yo siempre recomiendo una cosa que es muy sencilla, pero que a veces no se hace y luego trae muchos problemas; primero, no decir a qué país vas a ir. Eso lo primero. ¿Por qué? Lo vas a entender rápido. Porque, lo primero, debes tener registrada la marca, ese es un tema que hoy en día es vital; a la velocidad que funciona la información, en un programa que pueda ver, en una comunicación, alguien puede saber que tú vas a ir a un determinado país y, cuando llegues, te está esperando. Eso puede traer graves problemas y, evidentemente, problemas muy serios de poder ‘aperturar’ en ese país o tener que pagar un derecho de recompra de tu propia marca. Eso es un tema muy claro. Segundo, yo creo que es fundamental tener una estrategia internacional muy claramente marcada. ¿Por qué? Porque evidentemente te pueden llamar de muchos sitios del mundo, pero si tú no lo tienes pensado abrir es mejor decir que no. ¿Por qué? Porque no vas a saber cómo distribuir, no vas a saber cómo tratar y eso también te puede traer muchos problemas. A todos nos gusta abrir en otros países, pero hay que saber perfectamente que va con la línea de la empresa.

MODERADOR: ¿Y qué otros aspectos son importantes en el planteamiento previo?

ENRIQUE LUQUE: La madurez que pueda tener la franquicia en el mercado español va a facilitar que ese plan internacional se pueda hacer de forma óptima. Si ya hay mucha experiencia en tratar con ese socio en el mercado español franquiciado, el mercado internacional lo puedes plantear de una forma bastante más estructurada. Si tú eres un negocio de hostelería puedes buscar esos partners que te permiten entrar en contacto rápidamente con los centros comerciales, tener una logística preparada para tu servicio o producto, y realmente implantarte. Sí que es cierto que muchas veces lo mejor es planificarte, pero también es cierto que hemos tenido muchas experiencias en el mercado español de que te vienen a llamar a la puerta; esas oportunidades a veces sí que se cogen un poco a marchas forzadas y, como bien dice Eduardo, pues al final conllevan una serie de riesgos. Pero, aun así, hay internacionalización también en esa cierta precipitación.

MODERADOR: Decíamos, en función del informe de la Asociación Española de Franquiciadores, que son 140 países en los que están presentes las empresas españolas. 140 países son muchos donde elegir, por tanto, el planteamiento sería ¿a qué país me llevo mi franquicia? Porque hay que señalar, además, que hay empresas españolas franquiciadas en países como Sudán o como Kirguistán; es decir, ¿cómo acometo la decisión geográfica, de ubicación geográfica?

EDUARDO ABADÍA: Yo creo que estos candidatos llegan no porque te venga un candidato en el momento cero, sino porque ya en tu desarrollo internacional te han ido conociendo. Es muy difícil que te venga el primer candidato de Sudán si tú no estás en distintos países del mundo. Yo creo que hay dos indicadores muy importantes a la hora de salir a un país, aparte del tema del candidato, que evidentemente ya lo hemos tratado. Es, primero, saber cómo se va a adaptar tu producto o servicio a una cultura similar a la tuya y, si no es así, qué posibilidades tienes de adaptarla; lo que se llama con una palabra muy bonita, que yo utilizo mucho, la ‘tropicalización’ a destino. Tú no puedes imponer a un país tu forma de actuar, porque eso va a chocar. Eso es un tema muy claro. Y, luego, hay que huir de aquello de no ir a un país porque no hablemos el mismo idioma, porque puede ser más rentable. Yo siempre digo lo mismo, un azafato o una azafata, un traductor o una traductora se consigue, pero una rentabilidad o una estrategia en un momento determinado, no. Lo que no es fácil es tener un candidato en una zona, evidentemente con un alto nivel, que pueda hacer que tú abras en un mismo nivel y tenga un efecto muy positivo. El idioma se supera.

MODERADOR: ¿Y qué otros criterios dirías que también podemos aplicar para la selección del país, Enrique?

ENRIQUE LUQUE: Para la selección del país, bueno, yo recuerdo que en la presentación de vuestro informe este año hablabais hasta del Congo, pero es cierto que los primeros países que ves en ese mismo informe que hace la Asociación Española de Franquiciadores son los países vecinos. Lo más natural es que te demanden de un país como Portugal o de Francia -Andorra lo vamos a asumir como una expansión más natural-. Efectivamente, el idioma ayuda, pero yo estoy totalmente de acuerdo en que los países grandes, que te exigen prácticamente el mismo esfuerzo que salir a países pequeños, es interesante abordarlos en primer lugar. También si nos ponemos los zapatos del máster franquiciado potencial que te puede comprar o el socio local, tenemos que ver qué garantías o qué prestigio o qué reputación tiene la franquicia española en esos países de destino; obviamente, hay mercados en los que se nos ve mucho mejor si vendemos moda, como puede ser México o Latinoamérica, y otros en los que a lo mejor vamos a tenerlo más complicado si vendemos digitalización dental y nos vamos a Alemania, porque la tecnología a lo mejor no está tan bien vista. Entonces sí que hay que analizar muy bien qué producto y servicio vendemos a la hora de internacionalizar.

MODERADOR: Como estrategia previa, hemos seleccionado determinados mercados donde creemos que puede ser interesante acometer nuestra expansión a través de franquicia… ¿Cómo hacemos, de uno en uno, o la recomendación es que vayamos a varios países al mismo tiempo?

EDUARDO ABADÍA: Normalmente, si fuera la primera vez que sales fuera, igual tendrías que ir de uno en uno para ver cómo reaccionan distintos tipos de países con culturas distintas. De todas formas, en el propio análisis que haces a nivel nacional te pasa igual. ¿Con el mismo criterio puedes abrir en Madrid que en Lugo, que en Gerona? Pues no, porque a veces no es lo mismo. Pues imagínate llevarlo a otros países. Yo creo que hay que ser muy prudente en esto, hay que tener muy claro cómo vas a distribuirlo, cuántas regiones vas a hacer. Por ejemplo, mi buen amigo Enrique ha hablado de México, es que solo la capital tiene 21 millones de habitantes, ¡21 millones de habitantes!, con lo cual un español que quiera ir allí, normalmente la fórmula que utiliza es el máster franquicia por regiones. Seguramente hay que empezar por una región que, en el caso de que no funcione muy bien, no tenga un impacto mediático muy grande, porque al final la imagen de marca se estropea o se deteriora, y que en un momento determinado, en caso positivo, lo puedas extrapolar al resto de regiones. Yo creo que es un tema estratégico y que, evidentemente, es de echarle el pulso a cada país.

MODERADOR: Ya que has mencionado, Eduardo, la estrategia nacional, te pregunto, Enrique, ¿debemos utilizar la misma estrategia que hemos utilizado en España para crecer en otras regiones, para nuestra expansión internacional, o deben ser estrategias completamente diferentes?

ENRIQUE LUQUE: Lo normal es que, si una empresa ha conseguido el éxito en España a través de un desarrollo en franquicia, apueste por la franquicia para mercados internacionales. Hay dos cosas que importan y una de ellas es que el tamaño de la propia empresa te ayuda a exportar; es decir, no es lo mismo tener pocas franquicias que muchas franquicias, ya tienes una experiencia y un bagaje en el que probablemente has utilizado la fórmula de máster franquicia o area developer en el mercado nacional, y eso te da experiencia ya para salir fuera y poder hacer una negociación con éxito con esas herramientas. Existen otras estrategias como, directamente, hacer una implantación propia en ese mercado y, a partir de ahí, hacer el desarrollo en el mercado internacional. En un mercado tan lejano como China, hay una buena experiencia de una multinacional española que se llama Simón, que para nada ha sido una empresa franquiciadora en el mercado nacional, pero ve esa oportunidad, monta una central de franquicia y abre más de 1.500 franquicias analizando el mercado, dándose cuenta de que se vende a través del retail y teniendo mucho éxito.

MODERADOR: En España, actualmente hay, si no me equivoco, 1.130 franquicias de carácter nacional, hemos dicho que hay 353 que están en mercados internacionales. Esto viene a representar un 30%, aproximadamente, del total. Eduardo, el resto de las empresas que no están en mercados internacionales, ¿por qué no están, porque no saben cómo hacerlo o porque creen que su producto no tendría buena acogida en el mercado internacional?

EDUARDO ABADÍA: Yo no creo que haya solo una sola causa. Primero, para franquiciar tienes que estar preparado para el mercado nacional; imagínate para fuera, ¿no? En fin, yo creo que has de tener una capacidad de poder responder. No se puede ir a un país a ver qué pasa porque, si no, luego ‘pasa lo que pasa’, nunca mejor dicho. Ten en cuenta que vas a ir a un país X donde hay competencia, donde vas a tener que trabajar con la competencia, vas a tener que adaptar los productos y los servicios, con lo cual tienes que estar muy preparado. Para mí es una satisfacción que el 30% de las marcas españolas estén fuera. Yo creo que es un nivel muy alto. Otra cosa es que nos gustaría que fuera el 100%, eso no sé si algún día lo veremos, seguramente se acerque a esos datos, pero yo creo que es muy importante el tener no solo ya un concepto probado, tener una capacidad financiera. Ten en cuenta que hay que saber cómo, hay que conocer primero al socio, ver cómo se comporta el socio, cómo se adapta, qué número de aperturas va a hacer, cómo las vas a hacer. Lleva un tiempo, lleva una adaptación, lleva una tropicalización, y hay que tener colchón financiero para poder aguantar. Hay muchas empresas que no lo pueden hacer. Hoy en día la palabra internacionalización va perdiendo fuerza, ¿no? Porque es un mercado global; es decir, nosotros estamos saliendo, pero ten en cuenta que, aunque tú no salgas, te va a venir gente de fuera y va a luchar contra ti, comercialmente hablando. Con lo cual, una de dos, o das el paso adelante o te haces una alianza estratégica, que puede ser absorción, compra, adhesión a otras cadenas para poder luchar contra la competencia, que es muy dura.

MODERADOR: Ya habéis hablado, habéis dejado caer aspectos de carácter jurídico, como por ejemplo la protección de la marca, y también aspectos de carácter financiero -que, efectivamente, la franquicia quizás frente a otro tipo de proyectos internacionales supone una carga menos pesada en el capítulo financiero, pero tiene carga, en definitiva-. ¿Cuáles son, a vuestro juicio, aspectos tanto jurídicos como financieros que deben contemplar las empresas que quieren franquiciar en el exterior?

ENRIQUE LUQUE: Bueno, si partimos de una franquicia que se desarrolla en el mercado español y quiere salir fuera, lo primero que tiene que valorar es ‘cuánto valgo’ para implantarme en el mercado internacional y que sea rentable para un potencial inversor extranjero. Existe un trabajo y un estudio importante con relación a si puedo vender franquicias de la misma manera en el mercado español o en el mercado internacional. Es decir, estamos hablando de dos análisis, uno que es el de consumidor final, que me tiene que funcionar sí o sí el modelo de negocio en el mercado destino, y otro es el de franquicia. ¿Mi franquiciado puede comprarme en Francia igual que me está comprando en España? Sí o no. Al máster franquiciado probablemente le tendré que exigir, si es un acuerdo de máster franquicia, un canon inicial y tendré que valorar cuál es mi saber hacer, todo el potencial de propiedad intelectual que le voy a transmitir, para que él entienda que tiene una oportunidad de negocio si adquiere ese saber hacer y puede desarrollarse en ese mercado. Por tanto, es complejo. Estoy de acuerdo con Eduardo en que internacionalizar es complicado, tiene grandes riesgos, y otro riesgo que te puedo mencionar en el tema jurídico es que tienes que ir buscando un mercado con seguridad jurídica; si el mercado tiene experiencia y es maduro en franquicia pues mucho mejor. Las asociaciones nacionales te pueden informar de qué cantidad de franquiciadores hay en ese mercado y, por tanto, te puedes hacer una idea de qué posibilidades hay de no tener problemas si tienes que ir a una corte de justicia, por ejemplo. Jurídicamente tu producto también tiene que funcionar. Un ejemplo: si nosotros importásemos una franquicia de éxito chilena que se llama Farmacias Ahumada, nos encontraríamos con que jurídicamente no podemos ponerla en marcha en el mercado español porque las farmacias no se pueden franquiciar. Si exportamos un modelo de negocio en el mercado internacional tenemos que ver si funciona o no funciona, y si es posible y si es viable jurídicamente también.

MODERADOR: Eduardo, ¿qué otros aspectos crees que debemos tener en cuenta, los financieros que comentabas antes?

EDUARDO ABADÍA: Sobre todo yo creo que tiene que haber una estrategia financiera de cuántas aperturas va a haber y el plazo. Normalmente, estamos hablando de un caso de máster franquicia; el canon es alto, con lo cual debemos tener un plazo de amortización del canon que para la sociedad máster franquicia sea razonable y, a su vez, ver el timing y la velocidad de crecimiento por año. Normalmente, te hacen una obligación de aperturas de tres o cuatro años, por lo que vas a tener un payback de la inversión prácticamente a cuatro o cinco años. Ten en cuenta que el canon de entrada para un máster es altísimo y eso hay que amortizarlo. Pero, bueno, eso lo ha dicho Enrique perfectamente: está la parte financiera, está la parte de seguridad jurídica, que es muy importante, y realmente son los temas que más puede tener en cuenta cualquier empresa a la hora de internacionalizar.

MODERADOR: Vamos con la máster franquicia: como es la que más habéis mencionado, no sé si es la fórmula que más suelen escoger las empresas españolas. Para los desconocedores de esa fórmula, ¿qué es la máster franquicia y qué supone para esa empresa? Y, sobre todo, ¿cómo encontramos a ese máster franquiciado ideal, el perfecto para nuestra empresa?

EDUARDO ABADÍA: Yo creo que el máster franquicia tiene dos fórmulas. Por un lado, es la venta de los derechos de la marca para un país determinado; esta marca, depende del país, puede estar dividida en áreas, con lo cual puede haber 10 máster franquicias en un país, tres, dos o uno. Normalmente lo más cómodo, lo más rápido, es firmar con un máster franquicia. Pero, ¿cuál es el riesgo? Que si tú no valoras bien el máster franquicia y solo tienes uno, como no funcione la relación mercantil vas a tener que salir del país o vas a tener que volver con uno nuevo, con el deterioro que tiene la imagen. Con lo cual yo siempre recomiendo -por eso el tema del colchón financiero- que haya una sociedad en un momento determinado compartida a un 51%, un 49%, eso ya dependerá de cada caso, para que cuando tú dejes una marca por lo menos tengas una tutoría sobre ella durante un tiempo, para que ver si esa relación mercantil con ese socio funciona. Y, a partir de ahí, ya irás vendiendo parte del accionariado, con lo cual tú al final abandonarás. Esa es la fórmula más típica del máster franquicia. Por un lado, más rápida, más riesgo. Y, evidentemente, teniendo muy claro cuántos vas a tener que hacer en cada país.

MODERADOR: Es una fórmula muy adecuada, ir probando, ir conociéndoos a través de esa sociedad conjunta, para luego, cuando se genere esa confianza, darle vía libre para el desarrollo.

EDUARDO ABADÍA: Absolutamente, porque ten en cuenta que tiene efectos en España y en cualquier lado; es decir, cuando tienes un problema con una unidad a veces se generaliza, ¿no? La franquicia X ha fallado: oiga, ¿pero cuántas unidades tiene? ¿500? Bueno, pues habrá fallado en una, no ha fallado el sistema. Pero, evidentemente, la imagen negativa de una mala relación mercantil con la marca arrastra al conjunto de la marca y eso es peligroso.

MODERADOR: Enrique, el socio perfecto claro que existe, pero lo difícil es encontrarlo. En este caso, ¿cómo damos con este máster franquiciado al que hacía referencia Eduardo, que le vamos conociendo y que es el que va, en definitiva, a cuidar nuestra marca y nuestra reputación en el país de destino?

ENRIQUE LUQUE: La dificultad en algunos sectores es importante y también depende del mercado de destino que encontremos; hay mercados que son muy transparentes en quién puede ser tu inversor potencial, con la concentración de ese expertise que estás buscando y esa capacidad económica, y prácticamente tienes un listado con nombres y apellidos, es muy fácil. El trabajo que tienes que hacer es ir a buscar, precisamente, ese nicho de mercado donde sabes que puede estar tu máster franquiciado. Un ejemplo: si soy una empresa textil, puedo ir a buscar un operador de varias marcas textiles en los países árabes, que cubra varias zonas y, entonces, puedo ser una de las marcas que puede desarrollar en esos estupendos centros comerciales que hay en esos países de destino. Restauración, pues quizás se puede ir a buscar el mayor grupo de hostelería que son franquiciados en un mercado determinado y puedo ofrecerle la posibilidad de adquirir mi máster por mi diferenciación y porque puede ser un éxito en ese mercado. Sé que tiene experiencia, sé que tiene capacidad de expansión, que conoce los centros comerciales y que podemos tener éxito con él. Existen otras franquicias que son más difíciles de vender, porque el mercado no nos da información; probablemente, el máster franquiciado a lo mejor en España es más difícil encontrarlo que en México, por ejemplo. Pero, dentro de esa posibilidad, tanto el ICEX como la Asociación Española de Franquiciadores lo tienen claro, hay ferias muy importantes a nivel internacional en Europa, feria de París, en México, en Brasil. Y es importante estar en esos medios especializados en franquicias.

MODERADOR: Por tanto, Eduardo, no es ninguna mala idea asistir a una feria para informarse, ver otros modelos, ver otros ejemplos.

EDUARDO ABADÍA: Es un formato que los franquiciadores han utilizado durante los últimos 30 o 35 años. Nosotros empezamos con el Instituto de Comercio Exterior a sacar marcas españolas fuera, hacíamos un poco de sherpa; íbamos algunos años, primero para ver el mercado antes de que el propio franquiciador aterrizara. La primera misión fue en el año 96 a Santiago de Chile y no hemos vuelto a ir. Allí, en aquel momento, parece que la franquicia española no tenía cabida, sobre todo eran franquicias americanas, y el sistema no ha calado. Por eso, no todos los países tienen el mismo calado. Luego fuimos por Latinoamérica, estuvimos en Estados Unidos incluso, fuimos atrevidos para ir. Y luego hemos ido a una feria que para mí, en estos momentos, es la número uno, en Francia: con más de 450 expositores, más de 35.000 visitantes, donde realmente el inversor va a ver lo que es la tienda real de lo que sería su negocio en el caso de adherirse a la misma. Hay muy pocas ferias que se puedan permitir eso: primero, es muy cara, lógicamente, pero realmente es como si fueras a sacar tu tienda y llevártela a tu casa o a tu país, y eso es muy importante. No todas las ferias tienen el mismo porfolio, no todo el mundo tiene los mismos expositores, pero evidentemente dependerá de cada mercado. Por ejemplo, otro mercado al que nosotros llevamos yendo 20 años es México, empezamos con cuatro, creo que fue en el año 98 por primera vez, y hemos llegado a llevar hasta 20 marcas. Pero es una feria que no tiene nada que ver con París: tiene una filosofía de perfil distinto, el inversor, el visitante, el número de expositores. Una feria también espectacular en São Paulo, hemos ido muchos años, pero tenemos mucha dificultad a nivel jurídico, temas de imposición, entonces no es tan fácil y como, evidentemente, no te lo permiten, pues dificulta más y hace que los franquiciadores adopten otros tipos de mercados.

MODERADOR: Has hablado de un concepto que es el de la tropicalización. La cultura es fundamental a la hora de desarrollar un negocio y muchas de las franquicias representan una cultura muy propia de nuestro país y, cuando llegan a otro destino, quizás tengan que hacer un replanteamiento, porque la cultura, tanto local como empresarial, es absolutamente diferente, ¿cómo podemos acometer esa tropicalización de la que hablas?

EDUARDO ABADÍA: La tropicalización, lo has definido perfectamente, es la adaptación de tu producto o servicio al mercado. Voy a poner dos ejemplos que yo creo que ilustran mucho, no voy a decir nombres porque lógicamente se conocen, pero ha habido marcas americanas que han venido aquí en el sector de restauración y que se han pegado con una pared de cemento armado. ¿Por qué? Aquí la cultura de comer pizza, pasta , etc., y que lo único que puedas hacer es beber agua o Coca-Cola, pues es complicado, porque la cultura del español no va con eso. Tampoco hace falta que des whisky, pero sí una cervecita, aunque sea sin alcohol porque, si no, al final el consumidor final no va. Puede ser muy importante en tu país, pero si no te adaptas a este mercado es complicado. Otro ejemplo que es muy simpático, pero que fue significativo, son los churros; a nosotros, que somos los líderes de los churros en el mundo, nos viene una empresa venezolana con un gran presidente de una marca que también voy a intentar no decirla, pero que es muy buen amigo mío, y me dice: “Eduardo, vamos a ir a España con los churros”. Claro, salió escaldado: nosotros tenemos la cultura del churro en el periódico, con un poquito con aceite. En fin, no es que sea higiénicamente lo mejor, pero es lo que el español consume. Él nos traía un churro buenísimo, maravilloso, pero las tiendas eran como si una tienda de Loewe o de colonia de alto nivel. Entonces, claro, ¿quién va a pagar ese churro a ese precio? Evidentemente, era algo muy bueno en su país, con mucha calidad, pero al final dejó España y se fue a Miami, y es un hombre absolutamente exitoso. Por eso, por el hecho de haber triunfado en tu país, si no te sabes adaptar al país de destino, pues cierras.

MODERADOR: Enrique, en ese sentido, mucha empresa española basa su negocio en algo que culturalmente es adecuado para los ciudadanos españoles, pero que quizás no sea comprendido del todo en un país de destino. A la inversa nos contaba Eduardo un par de ejemplos, y la empresa española franquiciada tiene que hacer exactamente lo mismo.

ENRIQUE LUQUE: Exactamente lo mismo, de los grupos, de los sectores que más franquician, por ejemplo, moda, necesita una adaptación, en tallas, en temporada y en colores, sobre todo si cambiamos de hemisferio. El empresario español franquiciador lo que debe plantearse son dos cosas: primero, el máster franquiciado no está tan sometido jurídicamente, si me permitís la expresión, la entente tiene que ser más flexible, más flexible porque también el máster franquiciado se está preguntando si ese modelo que importa, que está convencido que puede ser un éxito, es un éxito tal cual o necesita modificaciones. Dentro de esta conversación y esa adaptación yo creo que está un poco la clave del éxito, la información del local con relación a la franquiciadora española tiene que ser muy fluida y tiene que encajar lo suficiente como para que esa adaptación tenga éxito. En el caso de máster franquiciado que adquiera un producto de hostelería, pues obviamente también los gustos son diferentes en cada sitio, en el caso de servicio y producto prácticamente que tenemos la misma dificultad. Pero lo que está claro es que la visión del empresario español que sale a mercados internacionales tiene que ser una visión de flexibilidad y de adaptación a ese mercado.

MODERADOR: Y con respecto a los 22.000 o casi 22.000 locales que hay de empresas españolas por todo el mundo, la pregunta que muchos se harían sería: ¿cuántos locales abro en un país? Esa decisión o esa estrategia, ¿la tomo yo desde la base en España, la toma el máster franquiciado a lo largo de un año, a lo largo de cinco años, ¿cómo se planifica la estrategia de apertura de local?

EDUARDO ABADÍA: Creo que lo hemos nombrado al comienzo, creo que tiene que haber una estrategia de crecimiento internacional muy pausada y muy estudiada. Seguramente, si hay un máster franquiciado, el que tiene que abrir es él, por eso mismo hablamos de nivel de aperturas, que viene reflejado en el contrato de máster franquicia, podrá hablar de en cuánto tiempo lo puedes hacer. No es cuestión de abrir por abrir, sino realmente de hacer un análisis pormenorizado de lo que es el país, cómo está la competencia y de qué manera se va a abrir. También es verdad que en esta tropicalización que hablamos, por ejemplo, los locales igual en España tienen un metraje medio de 200, 250 metros o de 150, igual tienes que ir a un formato más pequeño, con lo cual el nivel de aperturas pueda ser mayor. O al revés, en España puede tener un formato, igual buscas corners, pequeñas áreas, y evidentemente el crecimiento va a ser mucho más rápido. Entonces habrá que ver en cada caso y estudiarlo en cada caso, yo no creo que no haya una regla general, sino que en cada caso hay que estudiarlo.

ENRIQUE LUQUE: En el momento de valorar la máster franquicia estás valorando, como bien ha comentado Eduardo también, cuál va a ser mi implantación en ese mercado; entonces, desde un punto de vista comercial, el primer número es un número sensato, de análisis de mercado, pero es un número comercial, en el que el franquiciador español intenta abrir al máximo en ese mercado y el máster franquiciado ve que esa es la forma de bajar el canon inicial. Contado esto, realmente los mínimos tienen que venir fijados por la capacidad que tiene el mercado en absorber ese modelo de negocio. Obviamente, hay una fase inicial que igual que la ha sufrido el franquiciador español la tiene que sufrir el máster franquiciado, que es la apertura propia en el mercado para experimentar, para ver cómo adapto este modelo a mi país de destino y ese pilotaje dará pie a una expansión de éxito en ese mercado, pero las cosas, efectivamente, tienen que ser pausadas, llegando a unos objetivos también de crecimiento y con esa perspectiva de crecimiento constante que tiene siempre la franquicia desde su creación.

MODERADOR: ¿Cuál sería vuestra recomendación, Eduardo, Enrique, para ese primer paso hacia la internacionalización a través de la franquicia?

EDUARDO ABADÍA: Yo creo que al final es información, no hay una compra por impulso cuando tú te unes a una franquicia, es un proyecto empresarial donde tú vas a tener que meter un dinero, donde, como tú bien has dicho anteriormente, no está garantizado el éxito al 100 %, y donde alguno mete el dinero y el capital de muchos años y de la familia, con lo cual, no es como comprarse un jersey y unos zapatos, que si no te gustan los arrinconas, pero no te hipotecan a tu vida y a ello. Con lo cual, lo primero, estar informado. Estar informado de los riesgos, de los no riesgos, de las ventajas, de los inconvenientes, porque hay casos que uno está durante un tiempo determinado con una marca y a los seis meses piensa que ya es el Ronaldo o el Messi del fútbol. Entonces, claro, tú tienes que seguir unas pautas del propio franquiciador y, si no, no te adhieras. Y luego otro tema que yo siempre digo es la lectura pormenorizada del contrato. El contrato es un contrato mercantil, no necesita tener 500 hojas como tienen los contratos americanos, pero sí que debe resumir las principales características del tema y saber cómo actuar ,y a partir de ahí, firmar o no, y si has firmado desde luego guardarlo en el cajón y ponerte a trabajar, no se puede estar todos los días sacando el contrato para ver lo que dice el contrato respecto a cada caso porque, si no, vas a perder un tiempo que puede ser muy importante.

ENRIQUE LUQUE: También, una recomendación es acercarse a la asociación de franquiciadores. ¿Por qué? Porque realmente es información y es formación, son las dos cosas, y la formación también se adquiere con las publicaciones que intenta dar la asociación, por ejemplo, en relación con la transparencia, transparencia jurídica, de mercado, etc. El proyecto internacional que yo defino con mis clientes va enfocado a buscar esa transparencia dentro de un mercado que es complicado, porque no siempre es fácil encontrar información. Y esa información la sueles encontrar en medios de comunicación, muchos especializados en economía, la sueles encontrar también dentro del propio mundo de la franquicia, franquiciadores que están operando, etc., y también, por supuesto, en las asociaciones. Por decirlo de otra manera, si yo soy franquiciador y quiero ir a un mercado ojalá ese mercado tenga conocimiento de franquicia, que se adquiere a través de información y de formación en academias, en universidades, etc. Cuanto más formado esté ese país, más éxito puedo tener yo en el desarrollo de la franquicia.

MODERADOR: Pues Eduardo Abadía, director ejecutivo de la Asociación Española de Franquiciadores, Enrique Luque, CEO de Opteamism Retail Consulting, gracias a ambos por habernos dado las claves, las oportunidades, por supuesto los riesgos que hay para internacionalizar a través de la franquicia.